Tu strādā atbildīgi, pieņem ātrus lēmumus un precīzi izpildi uzdevumus, taču karjeras kāpnes joprojām atgādina eskalatoru, kas kustas pretējā virzienā. Iemesls ir tas, ka produktu organizācijā labi paveikts darbs vēl nenozīmē, ka ir radīts patiesas vērtības rezultāts.
Kādēļ daži cilvēki šķiet darām visu “pareizi”, bet tomēr paliek tajā pašā pozīcijā, no kuras sākuši? Iemesls ne vienmēr slēpjas prasmēs, bet gan uzvedībā – precīzāk, tā dēvētajās mīkstajās jeb sociālajās prasmēs.
Vērtību rada ne tikai tas, ko tu dari, bet arī tas, kā tu to dari: vai spēj saskatīt lielo bildi, vai proti komunicēt gan ar savu komandu, gan visu organizāciju, vai spēji atspoguļot paveikto un mācīties no pieredzes. Produktu organizācijā tas nozīmē prasmi saprast, kā tavi lēmumi ietekmē visu produktu un lietotāja pieredzi.
Jums varētu patikt šie:
Tehniskās prasmes pašas par sevi vēl nav vērtība klientam
Bieži darbinieki saka: “Es izdarīju visu, kas bija manā atbildībā.” Jā, taču produktu organizācijā vērtība klientam nerodas tikai no viena uzdevuma korektas izpildes, bet gan no plašāka konteksta izpratnes. Svarīgi saprast, vai risinājums palīdzēja klientam ātrāk sasniegt rezultātu, mazināja neskaidrību vai padarīja lietotāja pieredzi saprotamāku.
Inženieris var uzrakstīt tehniski ideālu kodu, taču, ja tas neuzlabo lietotāja pieredzi, nepadara risinājumu ērtāku vai ja nespēj skaidri pamatot, kāpēc viens variants ir vērtīgāks par citu, tad patiesas vērtības nerodas. Darbs formāli ir paveikts, bet rezultāts tā arī nav sasniegts.
Neblīvi formulēti vērtējumi kavē izaugsmi
Pat ļoti pieredzējuši profesionāļi var kādā brīdī iestrēgt. Problēma ne vienmēr ir zināšanās, bieži tā ir vadītāju nespēja konkrēti runāt par sociālajām prasmēm. Tādi izteicieni kā “vajadzētu labāk komunicēt”, “vāja atbildības sajūta” vai “neuzņemas iniciatīvu” ir pārāk miglaini, lai darbinieks saprastu, kas tieši no viņa tiek gaidīts un kas jāmaina.
Tikai tad, kad sociālās prasmes tiek formulētas kā konkrēta uzvedība, tās kļūst izmērāmas un darbiniekiem saprotamas. Ir svarīgi vērot, piemēram, vai darbinieks plānošanas laikā spēj izskaidrot, kā viņa lēmumi ietekmē klientus, vai pamana problēmas ārpus savas tiešās atbildības zonas un vai prot palīdzēt komandai sarežģītas lietas izskaidrot vienkārši. Kad uzvedība ir skaidri aprakstīta, gaidas kļūst caurspīdīgas un vērtēšana – taisnīgāka.
Sociālo prasmju vērtēšana pirms tehniskajām prasmēm
“Omnisend” inženieru komandās sociālās prasmes tiek vērtētas pirms tehniskajām. Ja kandidāts sarunas laikā nespēj parādīt, kā viņa lēmumi ietekmē klientu vai komandu, līdz tehniskajai intervijai nemaz nenonāk.
Jums varētu patikt šie:
Šāda pieeja palīdz atrast ne tikai labus problēmu risinātājus, bet arī cilvēkus, kuri prot sadarboties, skaidri komunicēt un palīdzēt citiem ieraudzīt lielo bildi. Šādi darbinieki ne tikai “izdara savu darbu”, bet arī palīdz visai komandai iet uz priekšu – un tas nozīmē reālu papildu vērtību klientam.
Kā piemēru var minēt inženieri, kurš visus uzdevumus atrisināja tehniski nevainojami un vienmēr strādāja viens pats. Tā viņam bija ātrāk un vienkāršāk. Tomēr ar laiku kļuva skaidrs, ka šāds darba stils kaitē gan komandai, gan organizācijai: kolēģi nezināja, pie kā strādā, nevarēja iesaistīties vai mācīties, un risinājumi tika optimizēti nevis lietotāja pieredzei, bet personīgajam ātrumam.
Vērtībām jāatspoguļojas lēmumos
Daudzi uzņēmumi publiski apgalvo, ka sociālās prasmes tiem ir ļoti svarīgas. Taču, kad pienāk brīdis lemt par prēmijām vai paaugstinājumiem, galvenā uzmanība nereti tiek pievērsta tehniskajiem rādītājiem: kurš izdarīja darbu visātrāk, kurš pabeidza vairāk uzdevumu, kurš izveidoja sarežģītāku risinājumu. Tas ir saprotami, tomēr ar to vien nepietiek.
Vērtību rada ne tikai tie, kuri spēj risinājumus ieviest, bet arī tie, kuri prot tos izskaidrot, formulēt klientam radīto vērtību, iesaistīt komandu, dalīties zināšanās un atbalstīt citu attīstību. Ja šāda uzvedība netiek novērtēta, tā pamazām izzūd – un līdz ar to zūd arī komandas sinerģija.
Ir piemēri, kas pierāda: citāda pieeja nav utopija. Kāds inženieris pamanīja, ka vairāki klienti atkārtoti sūdzas par vienu un to pašu neatrisināto problēmu. Viņš veltīja tai brīvāku pusdarba dienu un ne tikai atrisināja problēmu, bet arī pats sazinājās ar klientiem, lai par to paziņotu. Klienti atbildēja ar pateicības vārdiem visai komandai – lai gan iniciatīva nāca no viena cilvēka.
Tas ir piemērs tam, kā darbinieki uzņemas personisku atbildību par klientu pieredzi un aktīvi to uzlabo, negaidot norādes “no augšas”. Šāda uzvedība rada reālu vērtību gan organizācijai, gan klientam.
